Jetons de présence : le mot que le Code de commerce n'utilise plus

Un mot qui a survécu à sa suppression#

Ouvrez n’importe quel article français sur la rémunération des administrateurs : vous y lirez « jetons de présence ». Ouvrez les statuts d’une PME rédigés l’an dernier : vous y lirez « jetons de présence ». Écoutez une assemblée générale : « on vote les jetons de présence ».

Ouvrez maintenant l’article L. 225-45 du Code de commerce. Le mot n’y est plus.

La loi PACTE du 22 mai 2019 l’a retiré du texte. Ce qui subsiste est une formulation plus longue et beaucoup plus explicite : l’assemblée générale peut allouer aux administrateurs, en rémunération de leur activité, une somme fixe annuelle qu’elle détermine librement.

Le Code général des impôts a suivi le même chemin. L’article 117 bis parle désormais des « rémunérations allouées aux membres du conseil d’administration ou du conseil de surveillance », et l’article 210 sexies, qui plafonne la déductibilité, se contente de renvoyer à l’article L. 225-45. L’expression n’a donc plus aucun support en droit positif.

Elle se porte pourtant très bien ailleurs : dans les statuts rédigés l’an dernier, dans les procès-verbaux d’assemblée, dans les articles de blog. C’est un mot devenu orphelin — et cet écart entre le droit et l’usage entretient une confusion durable dans les entreprises.

Ce décalage vaut mieux qu’une anecdote de juriste. Le changement de mot acte un changement de logique, et ce changement de logique a des conséquences très concrètes sur la façon de fixer et de répartir la somme.

Ce qui suit décrit un cadre général et ne constitue pas un conseil juridique ou fiscal. Les montants, plafonds et qualifications se vérifient avec votre expert-comptable.

Pourquoi le mot a changé#

« Jeton de présence » vient d’une pratique ancienne : on remettait physiquement un jeton à l’administrateur qui se présentait en séance, et le jeton se convertissait en argent. La rémunération était littéralement attachée au fait d’être là.

Cette logique est devenue absurde. Le travail d’un administrateur, aujourd’hui, se fait très largement hors séance : lecture d’un dossier de cinquante pages, préparation de questions, participation à un comité spécialisé, entretiens avec la direction, disponibilité en cas de difficulté. La séance n’est que le moment où l’on conclut.

En remplaçant « jetons de présence » par « rémunération de leur activité », le législateur a mis le texte en accord avec la réalité. Il a aussi, au passage, retiré tout fondement à l’argument le plus fréquent en assemblée générale : « trois réunions par an, ça ne justifie pas ce montant ». Ce n’est pas ce qu’on paie.

Qui vote quoi : deux décisions, deux organes#

C’est le point que la plupart des dirigeants de PME ne connaissent pas, et qui est pourtant le plus utile en pratique.

L’assemblée générale vote une enveloppe globale. Un montant annuel unique pour l’ensemble du conseil. L’assemblée n’est liée ni par les statuts ni par ses décisions antérieures : elle peut augmenter, diminuer ou supprimer cette enveloppe d’une année sur l’autre.

Le conseil répartit librement. C’est lui, et lui seul, qui décide de la part de chacun. Il peut notamment allouer davantage aux administrateurs membres d’un comité.

Cette architecture en deux temps est une souplesse considérable, et elle est presque toujours sous-utilisée. Dans la plupart des PME, l’enveloppe est divisée par le nombre d’administrateurs, et l’affaire est réglée en deux minutes.

La répartition à parts égales : confortable et contre-productive#

Diviser en parts égales évite une conversation désagréable. C’est son seul mérite.

Considérez un conseil de quatre membres. L’un préside le comité d’audit, relit les comptes, appelle le commissaire aux comptes, prépare deux séances par an à lui seul. Un autre est un ancien dirigeant qui assiste, écoute et intervient rarement. Le rapport de travail entre les deux est de un à cinq. La répartition égalitaire dit à l’un que son travail n’est pas vu, et à l’autre qu’il n’a aucune raison d’en faire davantage.

Une répartition défendable s’appuie sur des critères simples, écrits dans le règlement intérieur du conseil et non improvisés en fin d’exercice :

• une part fixe identique pour tous, qui rémunère le mandat et la responsabilité qu’il emporte ;
• une part variable liée à l’assiduité réelle et aux comités présidés ou animés ;
• éventuellement, une majoration pour un membre mobilisé sur une opération exceptionnelle — cession, refonte majeure, litige.

L’écriture de ces critères a un bénéfice secondaire souvent décisif : elle oblige à formuler ce qu’on attend de chaque membre. Beaucoup de conseils découvrent à cette occasion que personne n’avait jamais défini le rôle de deux d’entre eux.

La fiscalité, en clair#

Côté bénéficiaire#

Pour une personne physique administrateur d’une société anonyme, les sommes reçues au titre du mandat relèvent des revenus de capitaux mobiliers, en application de l’article 117 bis du CGI. Elles supportent en principe le prélèvement forfaitaire unique de 30 % — 12,8 % au titre de l’impôt sur le revenu et 17,2 % de prélèvements sociaux — sauf option globale du foyer pour le barème progressif.

Une nuance compte. Lorsque les sommes rémunèrent une fonction technique distincte du mandat — une mission de direction, une prestation identifiée — elles ne relèvent plus de ce régime et sont imposées comme des salaires. La qualification dépend de la réalité de la fonction, pas de l’intitulé retenu en assemblée. C’est un sujet classique de redressement : mieux vaut que la convention corresponde à ce qui se passe réellement.

Côté société#

La déduction n’est pas libre. L’article 210 sexies du CGI la plafonne à 5 % du produit obtenu en multipliant la moyenne des rémunérations déductibles des salariés les mieux payés par le nombre de membres du conseil — les cinq salariés de référence en dessous de deux cents personnes, les dix au-delà. Dans les sociétés employant moins de cinq personnes, la déduction est limitée à un montant forfaitaire par membre, de l’ordre de quelques centaines d’euros.

La conséquence est brutale pour une petite structure : une TPE qui rémunère correctement deux administrateurs externes verra l’essentiel de cette charge non déductible. Cela ne l’interdit pas, mais cela doit être su avant de voter l’enveloppe, et non découvert à la liasse.

Et en SAS ?#

L’article L.225-45 vise les sociétés anonymes. Une SAS n’a pas de conseil d’administration légal ; si ses statuts créent un comité stratégique ou un comité de surveillance, ses membres ne sont pas des administrateurs au sens de ce texte.

La rémunération devient alors conventionnelle : elle repose sur les statuts et sur la convention conclue avec l’intéressé. Son régime fiscal et social dépend de la qualification retenue — mandat, prestation de services facturée par une structure, ou autre — et ne se déduit pas mécaniquement de celui des SA.

L’erreur la plus courante consiste à recopier des statuts de SA dans une SAS, à voter des « jetons de présence » en assemblée, puis à découvrir que le régime appliqué ne correspond à rien. C’est le genre de sujet qui coûte peu à traiter en amont et cher à rattraper : la rémunération des membres d’un comité stratégique se cadre à la rédaction des statuts, pas à la première assemblée qui s’en préoccupe.

Quatre erreurs qui reviennent#

Voter une enveloppe sans définir la répartition. Le conseil se retrouve à arbitrer entre ses propres membres, sans critère écrit. Cela se passe mal une fois sur deux.

Confondre rémunération du mandat et rémunération d’une mission. Un administrateur qui réalise en plus une prestation pour l’entreprise doit la facturer distinctement, avec la vigilance qui s’impose sur les conventions réglementées — et sur son indépendance, qui n’y survit généralement pas.

Oublier que l’enveloppe est révisable. Elle se vote chaque année. Une enveloppe fixée il y a six ans et jamais revue signale surtout que la gouvernance tourne à vide.

Rémunérer à zéro et attendre du travail. C’est l’erreur la plus fréquente en PME, et la plus coûteuse. Un membre non rémunéré lit en diagonale. C’est parfaitement légitime de sa part, et parfaitement inefficace pour l’entreprise. Nous détaillons les fourchettes réellement pratiquées dans notre article sur le coût d’un board member.

Ce qu’il faut retenir#

Le mot a disparu du droit parce qu’il décrivait mal ce qu’on paie. Ce qu’on paie, c’est un travail de préparation, une disponibilité et une responsabilité — pas une signature sur une feuille de présence.

Une entreprise qui applique cette logique jusqu’au bout obtient trois choses : une enveloppe qui correspond à ce qu’elle attend, une répartition qui reflète l’implication réelle, et des membres qui ouvrent le dossier avant la veille au soir. Ce n’est pas un sujet de forme.

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Vous préparez l’entrée d’un membre externe et vous voulez cadrer l’enveloppe, sa répartition et le formalisme associé ? C’est le genre de sujet que nous traitons en amont d’une mission de board member. Parlons-en.