Conseil d'administration en SAS : ce qui n'existe pas et ce qu'on met à la place

Une phrase qui surprend presque tout le monde#

La SAS n’a pas de conseil d’administration.

Cette phrase provoque à peu près toujours la même réaction chez un dirigeant : « bien sûr que si, on a un conseil, il est dans nos statuts, il se réunit trois fois par an ».

Les deux affirmations sont vraies en même temps, et c’est là que se loge le malentendu. Ce que la loi organise pour la société anonyme — un conseil d’administration défini aux articles L. 225-17 et suivants du Code de commerce, avec ses règles de composition, de convocation, de pouvoirs et de responsabilité — n’existe pas dans la SAS. Ce que vos statuts ont créé est un organe conventionnel : il existe parce que vous l’avez écrit, et il n’a que les pouvoirs que vous lui avez donnés.

Cela n’a rien d’un détail. C’est même la meilleure nouvelle de cet article, parce que cette liberté permet de construire une gouvernance adaptée à une PME plutôt que d’hériter d’un cadre pensé pour les sociétés cotées. Encore faut-il l’utiliser.

Ce qui suit décrit un cadre général et ne remplace pas la rédaction de vos statuts par un professionnel du droit.

Ce que la loi impose réellement à une SAS#

Très peu de choses, et c’est volontaire. Le législateur a conçu la SAS comme une forme souple, en confiant aux associés l’organisation de la direction.

Il en résulte deux obligations structurantes. La société doit avoir un président, personne physique ou morale, qui la représente à l’égard des tiers. Et les statuts fixent les conditions dans lesquelles la société est dirigée.

Tout le reste est ouvert. Directeur général, directeur général délégué, comité de surveillance, comité stratégique, censeurs, décisions collectives à majorité renforcée : rien n’est imposé, tout est possible.

Cette liberté a un revers. Là où la SA offre un cadre par défaut — imparfait mais éprouvé — la SAS n’offre rien. Une clause mal écrite ne sera pas corrigée par un texte supplétif. C’est votre rédaction qui fait loi.

Ce qu’on met à la place#

Trois appellations circulent, et le choix du mot n’est pas neutre.

Le comité stratégique est le terme le plus courant et le plus clair. Il dit ce qu’il fait : éclairer les orientations, sans piloter l’exécution. C’est celui que nous recommandons dans la majorité des cas.

Le comité de surveillance évoque un rôle de contrôle plus que de conseil. Il est adapté lorsque des associés non opérationnels — famille, investisseur, holding — veulent une capacité de veto sur certaines décisions plutôt qu’un rôle consultatif.

Le conseil d’administration, enfin, reste possible : rien n’interdit de nommer ainsi l’organe. Nous le déconseillons, pour une raison simple : le nom crée une attente de régime juridique qui n’existe pas. Le membre pense être administrateur au sens de la SA, l’assemblée vote des « jetons de présence » sans base légale, et un tiers peut supposer des pouvoirs qui n’existent nulle part.

Dans tous les cas, l’organe est ce que la clause en fait. C’est donc la clause qu’il faut travailler.

Les cinq clauses qui font la différence#

1. La composition et la désignation#

Combien de membres, nommés par qui, pour combien de temps, avec quelles conditions de renouvellement. Prévoyez le cas du membre externe — désigné par décision collective ou par le président — et celui du siège réservé à un investisseur, même si aucun n’est encore entré au capital.

2. La liste des décisions soumises — avec des seuils chiffrés#

C’est la clause qui fait toute la valeur de l’organe, et c’est celle qu’on bâcle le plus souvent.

Une clause qui dit que le comité « est consulté sur les orientations stratégiques » ne produit rien : le président décide seul de ce qui relève des orientations stratégiques. Une clause utile est chiffrée :

• tout investissement supérieur à X euros ;
• tout engagement pluriannuel supérieur à Y euros cumulés ;
• tout recrutement au comité de direction ;
• toute cession ou acquisition d’actifs, y compris incorporels ;
• tout emprunt, toute garantie donnée ;
• tout changement de prestataire critique pour la production.

La dernière ligne mérite qu’on s’y arrête, parce qu’elle manque presque toujours. Une PME dont l’outil de production est un logiciel peut changer de prestataire informatique sans que quiconque en délibère — alors même que cette décision engage l’exploitation bien plus lourdement qu’un investissement matériel de même montant.

3. La convocation et l’information préalable#

Délai de convocation, contenu du dossier, délai de transmission. Écrivez un minimum : dossier envoyé au moins sept jours avant la séance. Sans cette clause, l’information circule à la discrétion de la direction, et l’organe délibère sur ce qu’on lui montre.

4. La nature de l’avis#

Point décisif : l’avis du comité est-il purement consultatif, ou son accord conditionne-t-il la validité de la décision ?

Les deux régimes se défendent. Le consultatif préserve la réactivité et convient à une première année. L’accord préalable donne un vrai contre-pouvoir, mais suppose des règles de quorum, de délai et de blocage — que se passe-t-il si le comité ne se prononce pas dans les quinze jours ?

Ne laissez pas ce point implicite. C’est celui sur lequel un désaccord sérieux se cristallisera.

5. La révocation#

Qui peut mettre fin au mandat d’un membre, dans quelles conditions, avec quel préavis. Une clause de révocation totalement discrétionnaire par le président vide l’organe de son sens : un membre révocable à tout moment sans motif ne contredira pas.

Le piège du copier-coller#

L’erreur la plus fréquente que nous rencontrons tient en une phrase : des statuts de SAS rédigés en reprenant un modèle de SA.

Les symptômes sont reconnaissables. Une assemblée générale qui vote des « jetons de présence » alors que le texte qui les régit ne s’applique pas. Un « conseil d’administration » doté de pouvoirs recopiés du Code de commerce, mais sans les articles qui les rendent opérants. Un « président du conseil » distinct du président de la SAS, ce qui crée deux titres pour une seule fonction représentative.

Ces incohérences sont sans conséquence tant que tout va bien. Elles deviennent coûteuses au moment précis où l’on a besoin des statuts : un désaccord entre associés, une entrée au capital, une cession, un contrôle.

La responsabilité : le vrai sujet#

Les membres d’un comité stratégique de SAS n’encourent pas la responsabilité civile attachée au mandat d’administrateur de SA. C’est souvent présenté comme un avantage. Il faut nuancer.

Le risque réel n’est pas là : il est dans la direction de fait. Un organe qui, sous couvert de conseil, prend en pratique les décisions de gestion — arbitre les recrutements, valide les dépenses courantes, donne des instructions aux salariés — peut voir ses membres qualifiés de dirigeants de fait. En cas de procédure collective, cette qualification ouvre la voie à une action en responsabilité pour insuffisance d’actif.

La prévention est simple et tient en une règle de conduite : le comité délibère sur ce que les statuts lui soumettent, consigne ses avis, et ne donne aucune instruction directe. La frontière entre éclairer et diriger doit rester visible dans les procès-verbaux.

C’est aussi pour cette raison que nous tenons à des ordres du jour écrits et à des comptes rendus courts mais réels. Ce ne sont pas des formalités : ce sont les pièces qui, deux ans plus tard, montrent où passait la frontière.

Anticiper le pacte d’associés#

Dernier point, souvent découvert trop tard.

Lorsqu’un investisseur entre au capital, le pacte d’associés prévoit presque toujours la création d’un organe de gouvernance, sa composition, un siège pour l’investisseur, et une liste de décisions réservées nécessitant son accord. Cette liste est généralement plus longue et plus contraignante que ce que le dirigeant imaginait.

Une entreprise qui a déjà installé un comité stratégique fonctionnel aborde cette négociation dans une position tout autre : elle propose un cadre existant plutôt que de subir celui de l’investisseur. C’est un argument concret, et rarement anticipé — au même titre que l’inventaire technique qu’une due diligence exigera de toute façon.

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Vous rédigez ou révisez les statuts de votre SAS et vous voulez que la clause de gouvernance couvre réellement vos décisions engageantes, y compris techniques ? C’est le genre de travail que nous menons en amont d’une mission de board member. Parlons-en.